7 błędów szefa. Mały poradnik zarządzania.
Zarządzanie ludźmi to kierowanie ich emocjami, ich motywacją, ich poczuciem własnej wartości, ich lękami i ich odwagą.
Pewna kobieta stwierdziła, że jej syn spożywa za dużo słodyczy, co niekorzystnie wpływało na jego zdrowie i wagę. Nie mogła go w żaden sposób przekonać, aby przestał jeść tyle kalorycznych i niezdrowych przysmaków. Postanowiła więc zabrać go do starego mędrca we wsi, który pomagał ludziom w najbardziej skomplikowanych problemach. Kiedy przyszli do mędrca i kobieta opowiedziała, z jakim problemem przychodzi, ten pomyślał chwilę i rzekł: „Wróćcie za trzy miesiące”.
Po trzech miesiącach, kobieta ponownie pojawiła się ze swoim synem i ich wspólnym problemem.
Mędrzec popatrzył prosto w oczy chłopca i rzekł bardzo głębokim i przekonującym tonem: „Przestań w końcu jeść słodycze”. To jedno zdanie zadziałało na chłopca szybciej i lepiej niż długie prośby, groźby i manipulacje w domu.
Kobieta nie mogła wyjść z podziwu. Nie dawał jej jednak spokoju fakt, że musieli czekać trzy miesiące na to jedno zdanie. Wróciła więc do mędrca i zapytała o to, dlaczego te trzy miesiące były tak istotne w całej sprawie. „Bo sam musiałem najpierw oduczyć się jeść słodycze” – odparł starzec.
Analogia do zarządzania nasuwa się sama.
Rosalynn Carter, wpływowa Pierwsza dama, żona niegdysiejszego prezydenta Jimma Cartera powiedziała kiedyś: „Lider prowadzi ludzi tam, gdzie chcą iść. Wybitny lider prowadzi ludzi tam, gdzie niekoniecznie chcą iść, ale powinni tam być”.
Gdy rodzic chce nauczyć czegoś dziecko, najpierw sam musi dać mu odpowiedni przykład, bowiem człowiek, nawet ten już bardzo dorosły uczy się najszybciej przez modelowanie, naśladowanie.
Nie dość, że rodzic jest modelem, to sam w sposób naturalny i instynktowny rozumie, że dziecko czasem potrzebuje instrukcji, czasem wsparcia, czasem zachęty, czasem wzięcia odpowiedzialności za wynik. Niezależnie, czego potrzebuje dziecko, gdy uczy się nowej umiejętności, czy wykonuje jakieś zadanie, prawie zawsze potrzebuje uwagi ze strony rodzica i jego uznania.
To nie jest jednak artykuł o rodzicielstwie, choć jest ono metaforą zarządzania i kierowania ludźmi, bo oba zjawiska mają wiele ze sobą wspólnego.
Szef jest niemal zawsze jak opiekun, rodzic. Czasem surowy, czasem troskliwy. Najgorszą zbrodnią rodzica jest obojętność lub nieobecność (emocjonalna, mentalna, niekoniecznie fizyczna). Dla dziecka przeciwieństwiem miłości nie jest nienawiść, tylko właśnie obojętność.
W dziesiątkach firm, gdzie bywałam i prowadziłam szkolenia, za każdym razem robiłam krótki test. Prosiłam, aby uczestnicy na małych, żółtych karteczkach pisali jedną, najważniejszą rzecz, której im brakuje w firmie. Paradoksalnie, nie były to pieniądze, ani karnety na siłownie, czy urlop, było to uznanie. Tylko i aż UZNANIE.
„Nie zdawał sobie sprawy, jak bardzo potrzebuje uznania innych, dopóki wreszcie go nie otrzymał”.
Orson Scott Card
Tutaj możemy przejść do pierwszego błędu, który popełnia większość szefów.
Bląd numer 1. Brak uznania. Czyli jak zrobić coś małego, co czyni wielką różnicę.
Okazywanie uznania i chwalenie ludzi to jedna z podstawowych zasad zjednywania sobie ludzi, o której pisał sam Dale Carnegi w swojej książce o podobnym tytule, a dokładnie „Jak zdobywać przyjaciół i zjednywać sobie ludzi”. Tę zasadę uzupełniają badania dr Roberta Cialdiniego, które potwierdzają, że fundamentalną zasadą wywierania pozytywnego wpływu jest dawanie ludziom komplementów.
Uznanie i komplementy działają na wszystkich i zawsze. Na klientów (pani naprawdę ma klasę), na dzieci (jesteś wyjątkowo bystry), na partnerów (dziękuję za Twoją troskę), na przypadkowych przechodniów („O, jakie świetnie buty! Gdzie pani kupiła?”) a także na pracowników (doceniam Twoją kreatywność). Uznanie może dotyczyć tak wykonanej pracy, jak i zaangażowania oraz kreatywności.
Komplementy i uznanie powinny być naturalne, płynące z serca. Czasem będą one spontaniczne, czasem będą wynikiem analizy. To nie ma znaczenia. Ważne, by nie były wyłącznie narzędziem manipulacji.
Wiele szkoleń zaczynam od poproszenia wszystkich uczestników, aby stanęli w kole, ustawiając się zgodnie ze wskazówkami zegara, od najstarszego stażem do najmłodszego. Następnie, gdy już stoją w kręgu – od symbolicznie wyznaczonej godziny 12-tej do 11-tej, proszę, aby podali sobie kolejno dłonie i powiedzieli „Dziękuję Ci”. To pokazuje i buduje wzajemny szacunek oraz świadomość, że są od siebie zależni. Gdyby nie starsi, nie byłoby tych młodszych.
Błąd numer 2. Motywowanie to nie klepanie po plecach, kontrolowanie to nie wytykanie spóźnień, a delegowanie to nie obarczanie pełnią odpowiedzialności.
Wielu szefów wie, co powinien robić szef, ale nie wie, jak to się robi. Wiedza teoretyczna jest ważna i jest podstawą zmiany, ale czasem nijak się ma do złożonej i skomplikowanej praktyki. Menedżerów i prezesów uczy się, że szef powinien planować, organizować, motywować, kontrolować. Czasem, uczy się ich przywództwa sytuacyjnego i wtedy omawia się kolejne etapy zarządzania, używając metafory ojca, który uczy swoje dziecko jazdy na rowerze. Szkopuł w tym, że nawet, gdy szef teoretycznie wie, co ma robić, nie wie jak to robić.
W „szefowaniu”, podobnie jak w rodzicielstwie, prawie zawsze modelujemy swoich poprzedników. Wiele rodziców stosuje te same techniki, które stosowali ich rodzice podczas ich wychowywania, bo skąd niby mają mieć inne wzorce? Podobnie podczas zarządzania. Najłatwiej uczymy się, bo wręcz nieświadomie, poprzez obserwację tych, którzy realizują pewną kompetencję. Problem w tym, że niewiele wokół nas kompetentnych i mądrych autorytetów. Motywowanie to wyrażanie uznania, ale i dodawanie otuchy, a czasem chęć wysłuchania. Kontrolowanie to nie ostentacyjne gapienie się na zegarek, gdy pracownik spóźnia się 3 minuty do pracy (z pozdrowieniami dla jednego z moich byłych szefów w Komendzie Głównej Policji), ale sprawdzanie, czy zlecone zadanie jest w pełni wykonane. Jeśli nie, to wskazanie, co dokładnie ma być poprawione. Delegowanie to nie zarzucenie tysiącem zadań, tylko powierzenie skomplikowanych zadań doświadczonym pracownikom. Doświadczonym, a nie nowicjuszom.
Błąd numer 3. Nie widziałem, nie słyszałem, nie powiem.
Pewnie znasz charakterystyczne figurki trzech małpek, które wykonują symboliczne gesty. Jedna zakrywa rękoma uszy, druga oczy, trzecia usta. Patrzeć nie oznacza widzieć, słyszeć nie oznacza słuchać, a mówić nie oznacza komunikować się. Szefowie nie zawsze robią dobry użytek ze swoich zmysłów i wolą nie marnować sił i czasu na komunikację. Cały sekret relacji międzyludzkich polega właśnie na komunikacji. Nie dziwię się, że firmy już nie chcą szkolić się z komunikacji, bo poznawane techniki nie przekładają się na jakość. Szkolenie dziesiąty raz z tego samego jest zresztą nudne. Sama, prowadząc szkolenia z komunikacji już nie tylko pokazuję techniki i modele, ale staram się iść w niestandardowe formy – analizowanie filmów, biografii a potem modelowanie, udawanie, odgrywanie ról oraz budowanie przekonań o tym, jak wielki wpływ jeden człowiek ma na drugiego człowieka. Ludzi nie dzieli dystans, ale brak chęci rozumienia, brak szacunku, brak dobrych intencji i brak zaangażowania.
Błąd numer 4. Przekonanie o braku wpływu na system.
Jeśli ktoś sądzi, że nie ma wpływu, to naprawdę nie ma wpływu.
Większość ludzi jest kierowanych przez system, ale system jest kreowany nie sam przez siebie, tylko przez silne osobowości i klarowne wizje. Jeśli sądzimy, że zmiana jest możliwa na poziomie jednostki, bez zmiany systemu, to jesteśmy naiwni.
Nie wiem, czy kiedyś czytaliście książkę „Pstryk. Jak zmienić, żeby zmienić”. Polecam. Bracia Dale opisują trybiki przeróżnych mechanizmów, które trzeba poruszyć, aby wpędzić machinę zmian w ruch. To oni użyli metafory inteligentnego, lecz słabego jeźdźca (kora nowa), leniwego, lecz silnego słonia (część limbiczna mózgu) oraz wyrównywania ścieżki (stwarzania pozytywnych okoliczności). Mózg adaptuje się do rzeczywistości, w której funkcjonuje. Przyzwyczajenia, atmosfera w pracy, utarte schematy są silniejsze niż zwykła chęć zmiany jednego człowieka. Aby firma, czy zespół dobrze funkcjonowały potrzeba zmiany systemu, nie jednego człowieka. Charyzmatyczny lider będzie w stanie wprowadzić zmiany na poziomie myślenia i działania, ale pod warunkiem, że sam myśli i działa holistycznie.
Błąd numer 5. Bądź kreatywny i posłuszny.
Żądanie od kogoś, aby był i kreatywny, i posłuszny to jak prośba o to, by dziecko się bawiło a jednocześnie pozostawało w bezruchu. Bycie trochę kreatywnym i trochę posłusznym to tak, jak bycie trochę w ciąży. Niemożliwe.
Kiedyś przeczytałam mądry artykuł pani Natalii de Barbaro, która pisała o tym, jak polscy menedżerowi strzelają sobie samobóje. Jednym z tych samobójczych strzałów są wymagania od pracowników, aby byli posłuszni z pretensją, że nie są kreatywni i nie potrafią inicjować zmian.
Nie raz spotykałam się z różnymi absurdami, które powodowały, że pracownik po prostu stawał się bezradny. Te paradoksy dotyczą różnych cech i zachowań, które są swoimi przeciwieństwami.
Przykłady:
inicjuj zmianę, ale trzymaj się starych schematów,
mów, co masz na myśli, ale nic negatywnego pod adresem szefa,
weź więcej odpowiedzialności, ale bez odpowiednich procedur,
pracuj ciężko, ale odpoczywaj i nie wypalaj się zawodowo,
rozwijaj swoje kompetencje, choć firma sabotuje twój rozwój.
Dojrzały szef rozumie, czym są ekstrema i nie spodziewa się rzeczy niemożliwych. W pierwszej kolejności myśli o ludziach, potem o systemie.
Błąd numer 6. Zarządzam złodziejami, leniami i głupcami.
W pewnej fabryce produkującej szkło, dyrekcja postanowiła wprowadzić podział produktów na dwie klasy – lepszą i gorszą. Produkty drugiej klasy były tańsze. Pracownikom zmniejszano premie,gdy udział w produkcji szkła drugiej klasy przekraczał pewien poziom. To miało „zachęcać” pracowników do podnoszenia jakości.
Pracownicy znaleźli rozwiązanie, aby zachować swoje premie – tłukli produkty gorszej jakości, bo zużycie surowca i stłuczki nie miały wpływu na wynagrodzenia pracowników. Sprawa wyszła na jaw, gdy pewnego dnia do firmy zgłosił się klient, który chciał kupić hurtowo gorszej jakości szkło, które było tańsze.
Pytanie – czy pracownicy zawinili? Czy może system był zły?
Ludzie działają przede wszystkim we własnym interesie i znajdą przeróżne sposoby, aby jak najmniej cierpieć przez system.
Błędy lub wykroczenia popełniane w pracy, najcześciej mają swoją głębszą przyczynę. Tłumaczenie, że ktoś jest mało bystry lub jest złodziejem to najprostsza racjonalizacja.
Nikomu nie życzę szefa, który negatywnie myśli o ludziach w swoim zespole. Nie ma szans, aby z tej mąki powstał chleb.
Szefom, którzy z zasady krytykują innych, radzę, by od razu zmienili pracę, najlepiej nie wymagającą jakiejkolwiek interakcji z drugim człowiekiem.
Tego typu myślenie bierze się z przedmiotowego i instrumentalnego traktowania drugiego człowieka. To tak zwane zarządzanie przemocowe. W takim modelu pracownik jest tyle wart, ile zarobi dla firmy. Zawsze można go za coś nagrodzić lub ukarać (choćby poprzez nie nagrodzenie). W takich warunkach powstaje i utrwala się anomia pracownicza.
Gdy ktoś ma jedną nogę krótszą od drugiej, chodzi tak, by mu było jak najwygodniej.
Skręca kręgosłup, miednice, tułów. Z czasem powstają zwyrodnienia i uszkodzenia stawów. Dokładnie to samo dzieje się w firmie, która nie ma zdrowej „postawy”.
Błąd numer 7. Potrzebuję jedynie kija i marchewki.
Nie mogę uwierzyć, że w tych czasach nadal uczy się menedżerów o motywacji kija i marchewki, która jest podobno jedynym słusznym modelem zarządzania. Pracownik zrobił wynik – daj premię, nie zrobił – zabierz premię. Niektórzy, co prawda, słyszeli o alternatywnych sposobach motywacji, a ich biblią stała się książka „Drive”, czyli motywacja 3.0, ale jedyne, co byli w stanie zapamiętać, to że „pieniądze nie motywują”, więc wystarczy poklepać po plecach.
Jak jest naprawdę?
Psychologia behawioralna długo zajmowała się badaniem działania kar i nagród. Wiele badań świadczy o tym, że tak nagroda, jak i kara motywują do działania. Czy jest to tak proste i oczywiste w przypadku relacji pracownik – firma? Absolutnie nie.
Psycholodzy behawioralni musieli ostro bronić swojej teoria działania nagród i kar, gdy w roku 1967 Seligman i Meier zrobili i kilkukrotnie powtórzyli z tym samym efektem badania na psach. Umieszczali je w klatkach i razili prądem, sprawdzając, które z nich będą szukać ucieczki ze strefy „bólu”, a które pozostaną bezradne.
Okazało się, że teoria nagród i kar nie sprawdza się w przypadku psów. Okazało się też, że nie zawsze sprawdza się u ludzi. Nasze mechanizmy poznawcze, motywacyjne i mentalne są zbyt złożone, aby można je było oprzeć na prostym szablonie.
Profesor Blikle także jest przeciwnikiem stosowania kija i marchewki, nazywając je marchewkokijem. Zauważyliście, że brak marchewki jest zawsze kijem, a brak kija marchewką? Co więcej, po czasie jedna marchewka nie zachęca, trzeba ich coraz więcej. Tak samo z karą. Po czasie taka sama kara nie przeraża, trzeba zastosować dotkliwszą.
Aby był efekt marchewkokija, trzeba zastosować eskalacje i kar, i nagród.
Można wyjść z tego paradoksu, rozumiejąc kilka podstawowych zasad:
pieniądze nie są motywacją, są wypełnieniem umowy. Firma płaci pracownikowi za jego czas, zaangażowanie, wiedzę i umiejętności. Koniec, kropka.
pieniądze nie motywują, ale brak przyzwoitej pensji nie spełni warunku nawet tak zwanej „higieny” pracy,
wyścig szczurów i nierówny podział premii prowadzi tylko do degradacji relacji w zespole, poczucia skrzywdzenia, a po czasie do wypalenia,
motywacja to dostrzeżenie pracownika, obdarzenie zaufaniem, wspieranie samodzielności, rozwoju, awansowanie, zbudowanie przeświadczenia, że ma wpływ na firmę a jego pomysły i sugestie są ważne i są wykorzystywane.
„Szefowanie” to skomplikowana i trudna praca. To zresztą nie tylko praca, ale i stan umysłu. Umiejętności zarządzania i kierowania to wynik treningu, a nie efekt talentu, z którym człowiek się rodzi.
Maratończyk, by wygrać zawody, trenuje swoje umiejętności i kondycję każdego dnia.
Jak często szefowie trenują „szefowanie”? Oby jak najczęściej, bo jak wyglądałby maraton sportowców, którzy nie potrafią biegać?
